問題反應：
APM810卡住，顯示：”現正有人進行此作業,請等一會再進行作業!”
user反應：講個電話電腦就當機，係因電腦老舊，或是網路的問題。
原因：
1. ERP會記錄正在使用APM810的廠商，直到離開程式或存檔為止，以避免同時有2個使用者對一家廠商立沖帳。
2. 不正常離開ERP，APM810的使用者記錄就一直存在，不正常離開前的廠商會鎖住，不得再對它立沖帳。
說明：APM810防止同時2人對同家廠商立沖機制
1. 新版本eProERP已無此問題，舊版本eProERP需進資料庫確認殘留的使用者記錄，確認是為不正常離開的使用者記錄後，清除之。
2. 需避免清除到正在正常於APM810立沖帳的使用者，若誤清除後，剛好有人再對該同廠商做立沖帳，就有可能重覆立沖。
3. 同一廠商的同一筆帳會有人重覆去立沖它的機率不高，但若重覆立沖帳後，要花較多的時間去查核及改正。
方案：
1. 請宣導：user離開erp的程式，要按"門"的圖示結束，不要按windows視窗X離開，這樣資料就不會殘留。
2. 請宣導：要退出ERP要一直接"門"的圖示結束程式，直到退出ERP，這樣資料就不會殘留。
3. 請MIS檢修電腦，如果user的電腦不易修復，還是常當機，可以讓他用Terminal Service(或 Remote Desktop Service)連線用ERP。如此，他的電腦當機也不會影響ERP，電腦當掉後，再連線Terminal Service，ERP還是在，不會跟著當掉，Apm810的資料也不會當掉，APM810的資料就不用重打，使用記錄也不會殘留。
4. 可以做一個清除使用者記錄的批次檔，讓ERP負責的窗口自已清除使用者記錄，方法如下：確認MIS420中除APM810當掉殘留的使用者外，再沒有其它使用者在使用APM810時，執行該批次檔，清除所有APM810使用者記錄，再通知大家可以正常使用APM810。若還有人在用APM810對某一廠商立沖帳時就清除使用者記錄，後有人對該同廠商再做立沖時，有可能重覆立沖。
5. 可讓清除使用者記錄的批次檔半夜12點自動執行清理，除非有人下班電腦不關機，且執行APM810立沖帳執行到一半，第二天又有其它人對同一家廠商執行立沖帳時，就有可能重覆立沖。
6. 或是升級eProERP專業版即可解決此問題
普揚ERP 普陽ERP
如何評估ERP、如何挑選合適的ERP服務供應商？ by 梁粲 鑫 Andy
尋找ERP服務供應商前，建議先自行評估：選擇ERP是要買來有在用就好，還是希望真正用出效益？
如果想要真正用出效益，就要挑選俱顧問輔導實力 & ERP功能可以協助製造業管理所需的ERP供應商，到底要如何評選呢？
ERP評選階段一：
一、請各部門準備導入新ERP希望解決的問題及希望達到的目標，並統整為書面資料(簡稱ERP要求期望)：
1. 如果只想買一套ERP是有在用就好的，就不用太用心計較ERP要求期望了；如果買ERP是用來輔佐企業經營的話，那ERP要求期望可是導入ERP有效與否最重要的一環
2. ERP要求期望需要結合部門及企業的營運策略，買ERP不是為了幫一個人的工作順暢，而是要能協助企業提升競爭力，這才是老闆想要的
3. ERP要求期望需要描述現狀的浪費成本及錯誤成本，數據化的顯現是老闆惟一看的懂的方式
二、成立ERP評選團隊：
1. ERP導入成效不佳的主要原因之一就是評估時沒有慎重及仔細
2. 各部門必須挑選主管及ERP Key user各一名加入評選團隊，原因為：主管有能力決定部內及跨部門的串接及管制流程；只有ERP Key user才熟知日常作業真實細節及製表資料來源為何
3. 按部門提出的ERP要求期望去編列評估預算，評估預算係指要花多少的人時以為評選ERP，按簽到薄核銷預算，這樣，ERP導入遇到困難時就少了一個藉口，沒有人再會說：『評估時都不找我參與，ERP當然導不成功』。
三、決定ERP評選方法：
1. 選擇願意安排顧問做ERP要求期望之解決方案驗證的ERP公司
A. 大部份的ERP評估過程都沒有花時間驗證ERP要求期望解決方案，都讓ERP公司用簡報Demo的手法矇騙過關
B. 各部門羅列的ERP要求期望需要求ERP公司以實際資料驗證展示
C. ERP公司需安排未來負責導入的顧問師前來做ERP要求期望實際資料驗證展示
2. 挑選有誠意與企業長期合作成長的ERP供應商
A. 企業要明確知道自已要的是什麼，絕不是花錢去配合ERP公司設下的遊戲規則
B. 評估時就要請ERP公司能派未來實際導入的顧問來驗證ERP要求期望解決方案，不要安排表演性質的presales顧問來演戲，並需請ERP公司俱名保證。(大部份的ERP公司都派精英顧問做presales，但卻派次等的顧問師負責實際導入。請仔細觀察ERP公司如何保證及提出誠意)
C. 請ERP公司提出ERP授權費用 & 顧問及客製的預算及收款方案。(要特別小心先收大部份費用的ERP公司)
3. 挑選出有實力領導ERP協助企業發展的顧問
A. 一樣買國際大廠的ERP，但使用的有效益的比例仍然徧低，甚至部份模組無法導入，更有很多完全放棄不再使用的案例：
甲. 因為ERP功能變化千萬，要有經驗的顧問才能規劃應用得宜
乙. 要有領導力的顧問才能輔導ERP善用於企業流程之中
丙. 同樣一套ERP有能成功也有失敗，ERP公司當然可以把所有過錯都推給企業用戶，不過，事實上，ERP顧問師的能力真的佔了相當重要的關鍵因素
B. 請ERP顧問提出成功案例及不太成功案例說明各3例，每一案例需附上至少3人之連繫方式以為徵詢：
甲. 導入客戶數量不多的顧問很難對ERP千萬種以上的功能應用融會貫通
乙. 導入行業別經驗不夠廣泛的顧問不易把其它行業的常態性作業帶到另一種行業成為絕佳創意的解決方案
丙. 導入ERP絕對不可能每個案子滿意度都100分，若沒有辦法從不太成功的輔導經驗教訓中學習成長的ERP顧問，容易太過驕傲自滿，驕傲自滿的顧問不容易站在企業的立場設想及思考，就容易讓一套好的ERP在企業裡水土不服
C. 請顧問師簽名俱結保證在Demo及導入過程會提供什麼樣的服務內容及預計投入多少的時間人力。
甲. ERP公司有意願，更要顧問師自已有意願才行
乙. ERP公司的誠信是重點，顧問師的誠信更重要
丙. ERP輔導像婚姻，可長可遠，絕不是一夜情
4. 和顧問一樣重要的就是ERP客服團隊，ERP客服人員也要按類似評選顧問一樣要求。
四、正式評估啟動會議
1. 重視正確的評估過程才有可能選到合適的ERP夥伴
2. 由企業最高負責人召開會議
3. 將ERP評估方式公告周知
4. 將ERP評選團隊成員及職責公告周知
5. 爾後至少每月一次進度檢討會議
ERP評選階段二：
一、將ERP要求期望及ERP評選方法向ERP公司佈達及覓得書面回覆
1. 規模太小的ERP公司或無法長期經營的ERP司或只想賣產品不想做服務的ERP公司看到這樣的評選方式就會自動退卻
2. 就ERP期望要求請ERP公司提供進一步的報價
3. 請ERP公司準備ERP需求期望的解決方案書面資料
4. 請ERP顧問準備其履歷及輔導案例說明
二、將解決方案書面資料送交負責部門評分
三、安排與ERP顧問談話並評分(含ERP客服人員)
四、打電話至顧問輔導過的案例公司瞭解並評分(含ERP客服人員)
五、決定入選的3家ERP公司
1. 不直接面見顧問或ERP公司的業務代表的好處是：不會被俊男美女的先入為主印象所誤導，這是一般常見的評估誤差原因，因為ERP公司一定會派美麗又富交際手腕的Sales & 俊挺又能言善道Presales顧問來取得生意。
2. 評分制可以明確的看出ERP評選團隊對各家ERP的好惡
3. 決定評分的方式及連繫ERP公司的方法是關鍵
ERP評選階段三：
一、請生管準備訂單、BOM、製程相關資料
二、請入選第二輪的ERP廠商按資料建置案例驗證資料
三、若ERP公司有要求時，可以安排ERP公司一同前來對各部門做訪談或參觀工廠：所有ERP公司一起前來可營造競爭、節省ERP評選成本也讓所有需要的資訊一致公開
四、安排各部門代表，看ERP廠商按實際資料做ERP需求驗證：
1. ERP資料需串連由訂單、MRP、採購、排程、製令、生產、入庫、出貨、財會、成本等流程完整實作
2. 展示時各部門需先行準備變化題對各家ERP公司考試
3. 成本會計在Demo各場次均需參與，確保過程中所有有關數量及金錢的交易都納入ERP管制且與成本系統串接。稽核亦然，需檢視解決方案與內稽內控的相符。
五、各部門代表按實際ERP模擬操作及過程中的問答評分，問題設計與對各家ERP公司的公平性是關鍵技術
六、負責安排內部與外部行程的負責人是關鍵人物
決選：
一、平均最高分的ERP公司，找出對其評分相對低的部門，安排與ERP顧問再次溝通，重新評分。不要讓這些部門帶著不滿意勉強接受選擇的結果
二、確定導入計劃：對彼深入瞭解後，才可能與ERP公司討論出適宜可行的導入計畫
三、按導入計畫做最後的正式報價
四、請入選第三輪廠商向高階主管簡報
五、決選締約(ERP軟體費用最好等全模組上線完成後再付款。顧問費用不預付，顧問的服務滿意且有價值再按月結帳付款)
Ps.
一、不太想替客戶客製化的套裝ERP、完全客製化的ERP、可以客製化的套裝ERP，這三種，怎麼選？
1. 所有企業都按同樣的套裝ERP去進行一樣的作業流程，這樣在高度競爭的時代不是一個聰明的選擇
2. 完全客製的ERP是有可能可以最符合企業的需要，但這樣的ERP只有一家企業在用，功能成熟度不高，風險大，且不易找到有能力的人去規劃及執行所有的流程客製，最後常落入流程無法串接，或主導客製的人離開後停擺，或企業被他牽著鼻子走
3. 要買一套容易客製化的套裝ERP，而客製化的功能經合宜的規劃後都能納入標準版ERP的功能裡最好
4. ERP顧問師要有能力控管客製化過程及結果，要英明的規劃增修功能的方法、要考慮增修功能的成本效益、要可兼容前後流程、符合內稽內控及最後的成本搜集
二、ERP顧問師重要嗎？
1. 君不見國際名牌SXP、OrXcle、陸資大廠鼎X在台灣的失敗率這麼的高，所以絕對不是花錢買一套名牌的ERP就會很好用，而是要買一套有好的ERP顧問師來指導企業善用適當功能的ERP。
2. 好的ERP除了協助日常作業流程的自動化與適當的管制外，更重要的是顧問師有沒有能力指導作業流程能符合管理的要求，有沒有能力帶領大家的作業流程適當的改善
3. 好的ERP顧問師不能為了討好ERP使用者而被ERP使用者牽著走
4. 好的ERP顧問師不能把過去的經驗硬套在每一家企業，要有能力視企業的文化、素質及包伏來指導適宜的作業方法
5. 好的ERP顧問師要有能力協助企業善用ERP提升企業整體競爭力
三、真的要小心，絕大部份的ERP服務供應商都是安排最強的顧問師專做簽約前的Demo，簽完約就換不同的顧問師來輔導；就算是國際知名的ERP，也常常因為顧問師的實力不佳，導致ERP應用成效不彰，甚至導入失敗、勞民傷財，不可不慎。
四、若要看出顧問真正實力，最好要安排真正負責ERP導入的顧問一開始就去製造現場及各部門視察現狀流程，再開始進 入ERP的評估
五、適當運用有水準的顧問扮演外來的角色執行ERP輔導及流程改善是有效益的，顧問不用選山頭選邊站，不用陷入權利鬥爭，立場客觀，協助各部門作業流程相互勾稽 & 整合，可有助於推動企業內部改善。(君不見企業用戶常從一線大廠挖來高階副總或特助，想要做好ERP流程應用、做好流程改善，卻往往落入權力鬥爭、孤掌難鳴，最後鍛羽而歸)
六、MIS或企業用戶ERP負責人，這樣的企業內部角色絕不可或缺，更有其無法取代的價值；IT或企業用戶ERP負責人，該當善盡溝通、品質控管、進度追蹤及ERP系統日常維運的角色。
七、MIS或企業用戶ERP負責人 & 外部顧問，這二種角色相互搭配，應是魚幫水、水幫魚，互補雙贏，實為企業之福矣。
八、ERP導的對企業有效益，ERP負責人自然升管發財；若ERP導不好不免就要揹鍋下台，評估及決選ERP服務供應商真的要小心
| 說 明 ： | 各項評分最高10分 需寫出評分之依據：俱體理由及事證 |
| 1 | 永續服務能力：評分比重?% 是否能持續經營20年以上？如何證明？ |
| 2 | ERP要求期望解決方案：評分比重?% 是否符合大家的期望，又還能有創意的提出意想不到的合宜方案 |
| 3 | ERP架構：評分比重?% 是否符合二岸三地及多國語文？ ERP & ERPII之擴充性？ |
| 4 | 輔導顧問各項專業能力：評分比重?% 製造業行業經驗 ERP功能熟悉及應用能力 服務態度 領導能力 溝通能力 永續服務力 |
| 5 | 輔導顧問服務客戶實證：評分比重?% 以三家客戶按以上各項專業能力訪談並評分 |
| 6 | 客服人員各項專業能力：評分比重?% 製造業行業經驗 ERP功能熟悉程度 服務態度 溝通能力 永續服務力 |
| 7 | 客服人員服務客戶實證：評分比重?% 以三家客戶按以上各項專業能力訪談並評分 |
| 8 | 客製修改能力：評分比重?% 是否底層架構修改的能力？ 是否有為客戶需求深入客制的意願及經驗？ |
| 9 | 導入方式：評分比重?% 是標準版或典範流程，小幅修改後導入？ 還是按目前流程之瓶頸分析後，按未來目標改善流程導入？ |
| 10 | 逐年優化能力：評分比重?% 是每年只簽維護合約遠端服務？ 是每年定期安排顧問到廠服務？ 是每年分析適宜改善目標及流程，逐年執行改善？ |
| 10 | 可否提供Source code & 技術移轉：評分比重?% 是否能提供原始碼及資料庫資料表？ 是否俱技術移轉經驗、案例及實力 |
| 11 | 價格：評分比重?% |
| 12 | 風險預防：評分比重?% 是否有降低導入失敗風險配套？ 是否能確保ERP導入後，能真正的產生效益？ 是否能確保導入後，ERP能愈用愈好？ |
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